مدیریت ساخت انجمن ها مباحث عمومی مدیریت ساخت پیکره دانش مدیریت پروژه(PMBOK)

برچسب ها: 

این جستار شامل 2 پاسخ ، و دارای 1 کاربر است ، و آخرین بار توسط  امیرحسین ستوده بیدختی در 2 ماه پیش بروز شده است.

  • نویسنده
    نوشته ها
  • #10100

    در این مبحث به مطالب مرتبط به پیکره دانش مدیریت پروژه pmbok پرداخته میشود

  • #10101

    مقدمه
    در سال هاي اخير، مديريت دانش به يك موضوع بسيار برجسته مطالعاتي تبديل شده و در دنيا مطرح است.(Akhavan, Jafari & Fathian, 2006) امروز سهم بزرگي از دارايي¬هاي سازمان را دانش و تجارب سازماني تشكيل مي¬دهد. در پروژه ها معمولاً دانش و تجربه زيادي ايجاد شده كه مي¬بايست مديريت شوند (جعفري، اخوان و اختري ، 1390 ). مديريت دانش¬هاي پروژه، در كارآمدي مديريت پروژه مؤثر بوده و در نيل به اهداف سازماني و پروژه، سهم عظيمي را بر عهده دارد. در مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه، دانش يكي از عناصر كليدي بوده و گام¬هاي اصلي اجراي استاندارد اُ. پي.ام.تري. معرفي شده است(فراهاني و منتظري، 1385 ). آنچه موفقيت مديريت دانش در مديريت پروژه را فراهم مي¬كند، تمركز بر دو پايه اساسي مديريت دانش؛ دانش و ابزارهاي اشتراك¬گذاري دانش است.
    با توجه به گسترش حوزه تجاری شرکت ها و جهانی شدن سازمان¬ها و پروژه ها، امروزه استفاده از استانداردها برای هم¬زبانی افراد درگیر در صنایع و پروژه¬ها و اطمینان از اجرای بهتر کارها و افزایش بهره¬وری ضروری است. قدرت استانداردها در جامع بودن آنها، سادگی، مقبولیت عام استفاده کنندگان است. به لحاظ تحولات علمی و عملی عظیم چندین دهه اخیر در جهان و نیز تلاشهای مستمر و متمرکز مراکز آموزشی، دانشگاه ها، تشکلات و انجمن های معتبر در کشورهای پیشرفته و صنعتی، مدیریت پروژه اینک در قالب یک علم نوین عرضه گشته و لزوم شناخت و اشراف بر این دانش جدید برای کلیه مؤسسات صنعتی و خدماتی جهان روز به روز مبرم تر و غیر قابل اغماض گردیده است.
    هر طرح در سطح برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت يا اجرايي توسط واحدهاي ستادي يا سطوح مديريت مياني نظام اجرايي كشور به مجموعه كارها و عملياتي كه آن را پروژه مي‌نامند، تبديل و تقسيم مي‌شود. بر اين اساس پروژه را اينگونه تعريف مي‌نماييم:
    يك پروژه مجموعه‌اي از فعاليت¬هاست كه براي دستيابي به منظور يا هدف خاصي انجام مي‌گيرد. پروژه‌ها شامل فعاليت¬هايي هستند كه بايد در تاريخ¬هاي معين، با هزينه‌هايي معين و كيفيت تعيين‌شده‌اي به انجام رسند. لازمه موفقيت هر پروژه، دستيابي توام به هر سه عامل زمان، هزينه و كيفيت معين است و خارج شدن هر يك از سه عامل مذكور از حدود تعيين شده، مي‌تواند به انجام پروژه‌اي ناموفق و غيراقتصادي منجر شود.
    نظر به اينكه اجراي هر پروژه، آگاهي هاي جديدي را در زمينه دانش فني و راهبرد¬هاي موفق مديريت پروژه ايجاد مي¬كند، ارائه يك چارچوب مفهومي براي شناسايي و كسب دانش¬هاي پروژه در سازمان امري مهم است (شفيعا و متوليان،1387 ). بنابراين رويكرد دانش محور براي مديريت موفق پروژه¬ها و بهره¬گيري از تجربه¬ها و دانش¬هاي گذشته در چارچوب بهترين مدل¬ها و روش¬ها، بايد مورد توجه قرار گيرد.(Kerzner, 2006)
    پم‌باک معروف‌ترین استاندارد جهانی در مدیریت پروژه است و رایج‌ترین معیار برای شکل‌دهی و ارزیابی سیستم‌های مدیریت پروژه به شمار می‌رود. بسیاری از رایج‌ترین تعاریف، اصطلاح‌ها و طبقه‌بندی‌هایی که امروزه در مدیریت پروژه به کار می‌روند از این استاندارد برداشت شده‌اند. به عبارت دیگر، پم‌باک زبان مشترکی جهانی در مدیریت پروژه است.
    عبارت پم‌باک (و در فارسی به گستره دانش مدیریت پروژه، پیکره دانش مدیریت پروژه یا به صورت ساده‌تر به دانش مدیریت پروژه ترجمه شده است. منظور از پیکره دانش مجموعه‌ای جامع از اطلاعات و مهارت‌هاست که یک حرفه را شکل می‌دهند.

    مفهوم علمي پروژه چيست؟
    از آنجا كه واژه پروژه project بصورت حرفه اي بايد بطور معين تعريف گردد به دو تعريف استاندارد از پروژه مي‌پردازيم:
    1- براساس استاندارد Pmbok در نسخه 2004 :
    «پروژه تقبل و تعهد جهت تلاش و اقدام موقت براي ايجاد يك محصول يا خدمت يا نتيجه منحصربفردي مي‌باشد»
    2- تعريف پروژه براساس استاندارد سيستمي ISO 10006 :
    «مجموعه منحصر بفردي از همكاري و فعاليت‌هاي گروهي با نقطه شروع معين و نقطه پايان معين كه بوسيله فرد يا سازماني با اهداف مشخص در طي زمان و هزينه و عوامل عملكردي معين معرفي و پيگيري مي‌شود.»
    مهارتهاي عمومي و كليدي براي مديران پروژه:
    در كنار يك پروژه معين علاوه بر تخصص‌هاي لازم، يك مدير پروژه لازم است مهارتهاي مديريتي زير را داشته باشد تا بتوان اميدوار بود كه پروژه با موفقيت به انجام مي رسد اين مهارتهاي كليدي عبارتند از:
    1- ارتباطات مؤثر: براي تبادل اطلاعات نياز مي‌باشد مدير پروژه از ارتباطات مؤثر برخوردار باشد.
    2- قدرت نفوذ سازماني: مدير پروژه بايد از قابليت لازم براي نفوذ سازماني برخوردار باشد تا برنامه‌هاي پروژه را به پيش برد.
    3- قدرت رهبري: توانايي ايجاد چشم‌انداز و استراتژي و ترغيب كاركنان براي رسيدن به اهداف پروژه
    4- قدرت مذاكره و مديريت بحران: توانايي مذاكره و مشاوره با ديگران و ايجاد توافق براي رسيدن به اهداف پروژه.
    5- توانايي حل مسئله: مهارت شناسايي و تعريف مشكل، تعيين عوامل جايگزيني و تجزيه و تحليل عوامل و تصميم گيري جهت حل مسئله.
    تاريخچه مديريت پروژه
    تاريخچه مديريت پروژه در جهان را معمولاً به مديريت پروژه‌هاي عظيمي همچون ساخت اهرام مصر، ديوار چين و يا بنا نهادن تخت جمشيد به دستور داريوش مربوط مي‏دانند. هر يك از اين پروژه‌ها از جمله پروژه‌هاي بزرگ و پيچيده تاريخ بشريتند كه با كيفيت استاندارد بالا و بكارگيري نيروي عظيم انساني ساخته شده‏اند. يك مدير پروژه وقتي به شهر اسرارآميز هخامنشيان سري مي‏زند و در هر گوشه‏اي از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستاني برخورد مي‌كند بدون شك دچار حيرت مي‏گردد كه چگونه چنين پروژه عظيمي قريب دو هزار و پانصد سال پيش با چنين كيفيت منحصر به‏ فردي ساخته شده كه علي‌رغم ويراني و به آتش كشيده شدن پياپي توسط اسكندر و تسخير كنندگان پس از او، همچنان به عنوان نماد حيرت‌انگيز پروژه ايراني از آن ياد مي‏شود. هر چند به دستور كوروش، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنين برنامه كاري روز بعد خود را در لوحه‌هايي كه به نام كارنامك مشهور بود، بنگارند اما امروزه جز با تكيه بر حدسيات نمي‌توان اظهارنظر قاطعي پيرامون نحوه دقيق مديريت پروژه‌هاي عظيم عهد باستان ابراز داشت چرا كه متاسفانه تاكنون هيچ مدرك و نشانه‌اي دال بر چگونگي بكار بستن روشها و تكنيكهاي مديريت پروژه در اين طرحها يافت نشده است.
    اما تاريخچه مديريت پروژه در دنياي جديد به سالهاي ابتدايي دهه 1900 ميلادي باز مي‏گردد جايي كه هنري گانت با توسعه نمودار ميله‏اي ابداعي خود آغازگر حركت پرشتاب بعدي طي سال¬هاي دهه 1950 و 1960 ميلادي در پروژه‌هاي نظامي و هوا فضاي آمريكا و سپس انگلستان گرديد. هرچند نام پرآوازه هنري گانت به عنوان پدر تكنيك‏هاي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه در تاريخ ثبت گرديده است ليكن سالهاي دهه 1950 و 1960 به عنوان سالهاي آغازين رشد و توسعه مديريت پروژه در دنياي معاصر شناخته مي‌شود. اين سال ها سرآغاز تكوين و توسعه بسياري از روشها و دانش هاي مربوط با مديريت هاي نه‌گانه پروژه است كه سالها بعد توسط نرم‌افزارهاي مختلف عملياتي و در پروژه‌ها بكار گرفته شدند.
    تغييرات سريع تكنولوژيك، بازارهاي شديد رقابتي و رايزني فشرده و قدرتمندانه شركت ها، همه ‌و همه سازمان ها و بنگاههاي متولي پروژه را تشويق به تغيير سيستم مديريتي خود نمود. در هنگامه نبرد انتخاب بين غرق شدن يا شنا كردن و يا تطبيق و سازگاري يا مرگ و نابودي، مديريت پروژه و پروژه‌مداري درمديريت تنها انتخاب و راه نجات فراروي پيمانكاران و سازمان ها بود. حال به تارنماي مديريت پروژه در دنياي معاصر تا شكل‌گيري استاندارد جهاني مديريت پروژه كه سبب قوام يافتن دانش مديريت پروژه گرديد، مي‌پردازيم:
    • گانت چارت در اوائل دهه 1900 ميلادي
    تاريخچه تكوين بارچارت به دوران جنگ جهاني اول مي رسد جائيكه يك آمريكايي به نام هنري گانت براي نخستين بار بارچارت را براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هاي موسسه كشتي‌سازي‌اش بكار برد. به پاسداشت اين اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعي كننده اين اقدام ارزشمند است. كتاب مرجع مهندسان صنايع اشاره مي‌دارد كه هنري گانت به كمك ابزار ابداعي خود در خلال جنگ جهاني اول توانست زمان ساخت كشتيهاي ترابري خود را به ميزان چشم‌گيري كوتاه نمايد. امروزه گانت چارت بدليل ساده و قابل فهم بودن آن، به عنوان روشي جالب و پرطرفدار به شكل وسيعي در دنيا جهت مديريت زمان پروژه‌ها به كار برده مي‌شود. يافته‌هاي يك پژوهش در ميان كاربران نرم افزار برنامه‌ريزي و كنترل پروژه MicroSoft Project نشان داد كه هشتاد درصد مديران پروژه‌ها در دنيا ترجيح مي‌دهند‏ براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هايشان از گانت چارت استفاده نمايند.
    • مديريت پروژه در دهه 1950 و 1960 ميلادي
    تقريبا غالب تكنيك‏ها و روشهاي مديريت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده مي‏كنيم‏ توسط وزارت دفاع، صنايع نظامي و سازمان هوافضاي ايالات متحده در خلال سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي ابداع و توسعه يافته‏اند كه روشهايي همچون روش Pert ، ارزش بدست آمده، مهندسي ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله‏اند. صنعت ساختمان نيز در تكوين و توسعه روشهايي همچون روش مسير بحراني، روش نمودار پيش‏نيازي، استفاده از نمودار شبكه‏اي و تسطيح منابع ياري رسانده است. در جريان اين تحولات، پروژه‌هاي بسيار بزرگي همچون پروژه فضايي آپولو و يا ساخت نيروگاههاي اتمي در اين دوران اجرايي گرديدند.
    يكي از نخستين كاربردهاي علمي و مدرن مديريت پروژه در ساخت اولين زيردريايي هسته‌اي در دهه 1950 در آمريكا صورت گرفت. درياسالاري به نام (Adm. Hyman Rickover) مدير پروژه اين طرح، براي اولين بار جهت هماهنگ كردن صدها پيمانكار، هزاران منبع و اطمينان از اجراي به موقع پروژه، روشي جديد كه امروزه با نام Pert شناخته مي‌شود، ابداع نمود. هر چند بدون وجود كامپيوتر عمليات دستي محاسبه مسيربحراني بسيار دشوار بود اما كمك بسيار زياد اين روش و اجراي موفقيت‌آميز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهميت علم جديد پي برند. ساليان پس از آن، اين تكنيك در پروژه‌هاي ساخت فضاپيماها و ديگر پروژه‌هاي نظامي و غير آن، بارها و بارها استفاده شد.
    پيشرفت مهم ديگر بدست آمده در اين سال ها، تعريف و تكوين مفهوم مسئوليت واحد براي پروژه‌هاي چندبخشي بود. اين مفهوم هنگامي به كار مي‏رود كه يك فرد در پروژه مسئوليت كاري را در پروژه از ابتدا تا تكميل پروژه بر عهده مي‏گيرد. عملي ساختن اين مفهوم، تيم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و ياري رساندن به يكديگر در ماتريس ساختار سازماني پروژه كمك مي‌كند.
    • : 1960پژوهش¬هاي عملي Nasa پيرامون مفهوم ماتريس ساختار سازماني پروژه‌ها.
    • 1962: Nasa سيستم Pert را معرفي نمود. در اين تكنيك تاكيد ويژه‏اي بر مفاهيم ساختار شكست كار و كنترل هزينه شده بود.
    • 1963: معرفي مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نيروي هوايي آمريكا.
    • 1963: مفهوم چرخه حيات پروژه توسط نيروي هوايي ايالات متحده تكوين يافت.
    • 1963: براي اولين بار در پروژه پولاريس در انگلستان، رسما در قرارداد از پيمانكاران خواسته شد تا سيستم مديريت پروژه را در مديريت فعاليتهايشان به كار گيرند.
    • 1964: براي نخستين بار سيستم مديريت پيكربندي پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رويه‌هاي اداري براي تعريف، مستندسازي و خصوصا كنترل فيزيكي سيستم يك پروژه و همچنين بازنگري و مستندسازي تغييرات پيشنهادي در اين سيستم طراحي گرديد.
    • 1965: وزارت دفاع و Nasa در امريكا، سيستم قراردادهاي خود را از قراردادهاي هزينه به ‌علاوه درصدي از سود، به سيستم قراردادهاي هزينه به‌علاوه جايزه يا قراردادهاي قيمت ثابت تغيير دادند.
    • 1965: در اواسط دهه 1960 ميلادي دنيا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنيك‏هاي مديريت پروژه نوين در صنعت ساختمان بود.
    • 1965: شكست پروژه ساخت بمب‏افكن TSR-2 ، عملا مشكلات و دردسرهاي همزماني توليد و توسعه، پيش از تكميل طراحي در پروژه‌ها را به اثبات رسانيد. فقدان مديريت صحيح بر افزايش دستور كار پروژه، هزينه‏ها و تاخير‏هاي پروژه را بسيار بالا برد و در نهايت موجب شكست پروژه گرديد.
    • 1966: يافته‌هاي يك پژوهش منتشره در اين سال نشان داد كه اغلب، زمان كافي براي مراحل تعريف و آماده‌سازي پروژه در چرخه حيات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقيقا به همين دليل مغايرتهاي فراواني در كنترل استاندارد زمان و هزينه پروژه‏ها و همچنين كنترل ناكافي تغييرات طراحي بوجود مي‏آيد.
    • 1969: موسسه بين‏المللي مديريت پروژه به عنوان اولين موسسه رسمي مديران پروژه تاسيس گرديد. يكي از مهمترين دستاوردهاي تاسيس اين موسسه، تدوين استاندارد جهاني دانش مديريت پروژه بوده است. ازين پس بود كه دگرگوني ها و پيشرفت هاي حوزه مديريت پروژه، صورتي منسجم و مدون به خود گرفت.
    مفهوم پيكره دانش مديريت پروژه :
    پيكره دانش مديريت پروژه شامل مجموعه‌اي از حوزه‌هاي دانشي ابزارها و تكنيك‌ها و همچنين از فرايندهاي متوالي مديريتي مي‌باشد.

    دانش¬های مدیریت پروژه
    در زمينه دانش¬هاي پروژه، پس از شناسايي، پايش و تأييد دانش¬ها از سوي خبرگان، بيست وهفت دانش به شرح جدول زیر از مطالعات ارائه شده استخراج شدند.
    جدول: دانش¬های مدیریت پروژه
    شماره دانش دانش شناسایی شده نام مدل
    1 نحوه تشكيل جامعه توزيعي PMBOK
    2 چگونگي تهيه ساختار شكست كار WBS PMBOK
    3 نحوه كنترل و مديريت كيفيت پروژه PMBOK
    4 چگونگي مديريت تغييرات در مشخصات پروژه PMBOK
    5 نحوه شناسايي و تعريف فعاليت¬ها PMBOK
    6 زمان رخداد تغييرات در پروژه (از سوي ذينفعان، مشتري و..) CCM
    7 نحوه اجراي پروژه¬ها (دانستن تجارب كاري در هنگام اجراي پروژه) برزین پور
    8 نحوه مديريت ارتباطات با ذينفعان (كارفرمايان، مشتريان پروژه) PMBOK
    9 چگونگي تدوين تقويم هاي كاري PMBOK
    10 زمان و نوع رخدادهاي كاري كه منجر به تأخير در اجراي پروژه مي شود PDM
    11 نتايج مثبت و منفي ناشي از اثر تغييرات KBDSS
    12 چگونگي برآورد زمان فعاليت ها PMBOK
    13 نحوه تصميم گيري در شرايطي كه كيفيت پروژه را تحت تأثير قرار مي دهد PMBOK
    14 نحوه مديريت تأخيرهاي ايجاد شده در پروژه ها PMBOK
    15 نحوه مديريت ريسك پروژه ها PMBOK
    16 در جهت كاهش هزينه ها PMBOK
    17 نحوه مديريت منابع انساني PMBOK
    18 چگونگي برقراري جريان نقدي مناسب BNM
    19 نحوه مديريت بودجه هاي دريافتي PMBOK
    20 چگونگي تأمين قطعات و مواد مورد نياز پروژه ها PMBOK
    21 امكان سنجي پروژه SSP
    22 طراحي مقدماتي پروژه SSP
    23 طراحي تفصيلي و ساخت نمونه آزمايشگاهي پروژه SSP
    24 ساخت نمونه آزمايشي، عملياتي پروژه SSP
    25 سوابق اعضاي گروه هاي پروژه هاي گذشته و نحوه جذب نيرو Uitm
    26 چگونگي انتخاب منبع براي تأمين منابع پروژه PMBOK
    27 چگونگي تعيين ترتيب و توالي فعاليت ها PMBOK

    فرايندها و دانش لازم براي مديريت پروژه:
    دانش لازم براي مديريت پروژه در 9 گروه مديريتي و فرايندهاي اجراي پروژه در 5 گروه فرايندي تقسيم شده اند. در حوزه دانش مديريت پروژه شناخت عوامل موثر بر پروژه و مديريت آنها مي تواند فرايندهاي اجراي پروژه را بمنظور دستيابي به هدف يكپارچه نمايد.
    ابزارها و تكنيك‌هاي دانش كه 9 موضوع دانشي مي‌باشند عبارتند از:
    1- مديريت يكپارچه سازي : فرآيندي است كه جهت يكپارچه سازي و همكاري بين عوامل مختلف درگير پروژه صورت مي‌گيرد در اين فرايند پروژه بعنوان يك فرايند يكپارچه از تقسيم وظايف و قدرت اعضاء تيم پروژه برنامه‌هاي اصلي و زيربرنامه‌ها و مديريت و اجراي پروژه بر نظارت و كنترل پروژه و فاز رسمي خاتمه پروژه را دنبال مي‌نمايد.
    2- مديريت قلمرو پروژه : اجراي فرايندهاي پروژه نيازمند مشخص بودن حوزه و قلمرو پروژه هستند و تعيين اين موضوع كه قلمرو برنامه ريزي و حدود آن و قلمرو ساختار اجرايي كار و قلمرو كنترل و مميزي پروژه بايد مشخص و مديريت گردند.
    3- مديريت كيفيت : فعاليت‌هايي كه تعيين مي‌كند كه چه اقداماتي را بايد سازمان داد و بمنظور اينكه پروژه رضايت ذينفعان را براساس تعهدات كسب نمايد و هم چنين نحوه ضمانت‌ها و كنترل‌هاي لازم را براي رسيدن به كيفيت مطلوب مديريت نمود.
    4- مديريت زمان : فرآيندها براي انجام كامل نياز به صرف زمان دارند مديريت زمان تعيين فعاليت‌ها و توالي آنها صرف منابع و تخمين زمان هر مرحله و تهيه جدول كنترل زمان‌بندي‌هاي پروژه مي‌باشد كه براي هر پروژه‌اي از اهميت ويژه‌اي برخوردار مي‌باشد و در كشور ما نقاط بحران پروژه ها قلمداد مي‌گردند.
    5- مديريت هزينه : فرآيندهايي كه پروژه را تا زمان تكميل منطبق با بودجه مصوب مديريت مي‌نمايد در اين فرايندها مرتباً تخمين هزينه ها و بودجه مصوب كنترل مي‌گردند و در صورت تنظيم صحيح بودجه با مديريت هزينه مي توان پروژه را به انجام رساند.
    6- مديريت منابع انساني : فرآيندهايي كه براي ساماندهي منابع انساني لازم براي پروژه مي باشد را شامل مي باشد در اين فرآيند برنامه‌ريزي، انتخاب اعضاء تيم، نگهداري و توسعه تيم پروژه توسط آموزش و تقسيم مسئوليت‌ها و تفويض اختيارات را شامل مي گردد.
    7- مديريت ارتباطات : براي اجراي بموقع فرايندها نياز به اطمينان از وجود اطلاعات كافي براي مديريت پروژه مي باشد در اين فرايند برنامه‌ريزي ارتباطات و نحوه توزيع اطلاعات تهيه بموقع گزارشات عملكردي و ارسال آن به سهامداران و ذينفعان موردتوجه مي باشد.
    8- مديريت ريسك : فرآيندي كه لازمه اش شناسايي و تعيين نيازها و انتظارات سهامداران و ذينفعان با منابع بهينه مي باشد در اين فرايند ايجاد حساسيت در رسيدن به ارزش¬هاي تعريف شده، تجزيه و تحليل وظايف، انديشه پردازها و تعيين پيچيدگي ها و انتخاب و تديل داده ها به نتايج موردانتظار مي باشد.
    مديريت ريسك شامل تعيين احتمالات و رخدادهايي كه مي‌تواند به طول يا هزينه يا كيفيت پروژه كمك يا به آن آسيب برساند در اين رويكرد نكات مغاير و بعضاً ناسازگار در سناريوهاي متفاوت مورد توجه قرار مي‌گيرد فرايندهاي اين رويكرد برنامه‌ريزي، تعيين و تهيه تجزيه و تحليل‌هاي كيفي و كمي و برنامه‌ريزي بمنظور واكنش نظارت و كنترل بر پروژه مي‌باشد.
    9- مديريت خريد : اين رويكرد بمنظور تدارك ملزومات و خدمات از خارج از پروژه براي انجام پروژه مي‌باشد و همواره دو منظر دارد خريدار و فروشنده و در اين فرايند دو فرايند تهيه و تامين و مديريت قراردادها كه شامل برنامه‌ريزي تملك و خريد، برنامه‌ريزي قراردادها، تنظيم درخواست‌هاي مناسب از فروشنده و انتخاب فروشندگان مي‌باشد و مديريت بر قراردادهاي ناشي از آن مي‌باشد.
    كاركرد مديريت پروژه
    مديريت‌ پروژه مجموعه ابزارهايي براي برنامه‌ريزي و هدايت پروژه به سوي اهداف موردنظر است. اين اهداف بر پايه‌ رضايت‌مندي مشتري و توجه به سه ‌عامل زمان، كيفيت و هزينه استوارند. در نگاه اول ممكن ‌است ابزارها و روش‌هاي مورد استفاده در مديريت پروژه زايد،‌ زمان‌بر و هزينه‌زا باشند،‌ اما بايد توجه ‌داشت كه مديريت‌ پروژه تنها راهي است كه مي‌تواند شما را از انجام به‌موقع پروژه مطمئن‌ سازد. مديريت ‌پروژه راهيست براي استفاده‌ مناسب از انسان، ماشين و پول در راستاي اجراي درست و به ‌هنگام يك كار نو،‌ كاري كه بايد در همان اولين اجرا درست انجام‌ شود.
    مديريت ‌پروژه يا مديريت بر مبناي پروژه، روش كارايي در مديريت، براي برخورد با كارهاي نو و ايجاد توازن در توجه به محدوده‌ پروژه، هزينه و كيفيت در قالب زمان و در محيطي مملو از ريسك است. هدف از آموزش مديران پروژه توانمندسازي آنان در برابر مشكلات پروژه و آماده‌سازي آنها براي ورود به فضاي جديد و ناشناخته پروژه است.
    استانداردهاي مديريت
    با گسترش حوزه‌ تجاري شركت‌ها و جهاني‌شدن پروژه‌ها، امروزه استفاده از استانداردها براي همزباني افراد درگير در پروژه و اطمينان از اجراي درست كار ضروري است. استانداردها، علاوه ‌بر تبيين كار و تعيين چگونگي اجراي ‌صحيح عمليات، به ‌عنوان مرجعي براي افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح ‌است. قوت استانداردها در جامع ‌بودن آنها، سادگي، مقبوليت عام استفاده‌كنندگان و تضمينش براي اجراي درست كار است. با توجه به جهاني‌ شدن شركت‌هاي ساخت و توليد و گسترش بازارهاي كار، مديران پروژه بهتر است با استانداردهاي مديريت‌ پروژه آشنا شوند. بهره‌گيري از آنها مي‌تواند آنها را در اجراي برنامه‌هاي پروژه ياري ‌‌نمايد.
    موسسات و كشورهاي گوناگوني اقدام به تدوين استانداردهاي مخصوص خود در زمينه‌ مديريت‌پروژه كرده‌اند اما در اين ‌ميان چهار استاندارد داراي اهميت و مقبوليت بيشتري هستند:
    • PMBOK
    اين همان نام آشنا و معروف است كه در انجمن مديريت ‌پروژه‌ آمريكا تدوين ‌شده و استفاده از آن بسيار متداول است. پس ‌از تدوين PMBOK ، موسسه‌ ملي استاندارد آمريكا نيز آن ‌را تاييد و به‌ عنوان استاندارد ملي آمريكا در زمينه‌ مديريت‌ پروژه ثبت ‌كرده ‌است. در اين استاندارد دانش مديريت پروژه در نه ‌بخش بيان ‌شده ‌است. در اين ميان تفاوت‌هاي اندكي بين دو نسخه‌ي موسسه‌ي PMI و موسسه‌ي استاندارد وجود دارد. PMBOK نگاهي نظري و ANSI 99-001-2000 نگاهي اجرايي‌تر دارد.
    PMBOKهمانند ساير استانداردها، هر ساله توسط هيات منتخبي از PMI بازبيني ‌مي‌شود و در صورت نياز به تغيير، ويرايش جديدي از آن به ‌اطلاع اعضاء PMI مي‌رسد.
    • APM
    اين استاندارد توسط مركز مطالعات مديريت پروژه انگلستان و زير نظر پروفسور موريس تهيه و تدوين شده است. اين استاندارد شامل هفت قسمت است كه در اين هفت قسمت چهل مفهوم كليدي در زمينه مديريت پروژه تشريح شده اند.
    • British Standard – BS6079
    اين استاندارد توسط شركت British Standard تهيه و تدوين شده است. اين استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان مي‌باشد. در اين استاندارد مديريت پروژه به چهار قسمت تقسيم شده است.
    • JPMF
    اين استاندارد توسط انجمن پيشرفت مهندسي ژاپن (ENAA) تهيه شده است. ديدگاه اين استاندارد بر خلاف استانداردهاي فوق بر اين اساس است كه چگونه مديريت پروژه مي‌تواند محرك خلاقيت و ايجاد ارزش تجاري گردد. اين استاندارد نيز مديريت پروژه را به چهار قسمت تقسيم كرده است.
    استانداردهاي ديگري نيز چون استاندارد ISO 1006 تدوين ‌شده‌اند كه نه‌ عموميت استانداردهاي بالا را دارند و نه مقبوليت عام آنها را. در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه، محيط اجرا و نظر مشتريان و حاميان پروژه را درنظر گرفت و با مديراني كه پيش ‌از اين پروژه‌اي مشابه را مديريت ‌كرده‌اند، مشورت‌ نمود.
    دلایل استفاده از استاندارد مدیریت پروژه:
    • ایجاد زبان مشترک بین طرف¬های درگیر
    • ضرورت هماهنگی ارتباطی
    • شناسایی و کاهش موثر ریسک ها
    • بکارگیری روشها و نرمهای رایج
    • ایجاد سیستمی متناسب و کاربردی برای هر پروژه
    • انتقال تجربیات و درس آموخته ها
    معرفی PMI
    انستیتوی مدیریت پروژه آمریکا بدون شک یکی از معتبرترین مراکزی است که با دربر داشتن تعداد متنابهی عضو فعال و متخصص در زمینه پروژه از بسیاری از کشورهای جهان در جمع آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل بهترین روش های مدیریتی پروژه و مستند سازی و اشاعه دانش مدیریت پروژه زحمات زیادی را متحمل و خدمات ارزنده ای را ارائه نموده است. از بارزترین این خدمات می توان از تدوین و انتشار کتاب راهنمای کلیت دانش مدیریت پروژه PMBOK Guide که به اختصار “پم باک” نامیده می شود، و محتوای آن امروزه به منزله استاندارد دانش روز مدیریت پروژه به حساب می آید، نام برد.
    فعالیتهای اصلی این سازمان در حال حاضر را می¬توان به این صورت دسته بندی نمود.
    1. تدوین استاندارد های مدیریت پروژه، برنامه، پورتفولیو و مقولات مرتبط با آنها
    2. اعطای استوارنامه های بین المللی حرفه ای در مدیریت پروژه
    انجمن مدیریت پروژه ایالات متحده آمریکا در سال ۱۹۶۹ میلادی تاسیس شد و با جمع آوری نظرات مدیران پروژه و مستند سازی آنها در سال ۱۹۸۷ اولین نسخه از استاندارد ارزشمند پم باک را ارائه کرد. این استاندارد در سال ۱۹۹۶ به صورت رسمی چاپ و منتشر شد و در سال ۱۹۹۹ مورد تایید سازمان ملی استاندارد امریکا ANSI قرار گرفت.
    تاریخچه پم‌باک
    پم‌باک را موسسه‌ای بین‌المللی و غیرانتفاعی با نام موسسه مدیریت پروژه تدوین کرده است. این استاندارد با تلاش گروه بسیار بزرگی از دست‌اندرکاران مدیریت پروژه گردآوری شده و مبنای تدوین آن نیز الگوهای موفق و تجربه‌های این اشخاص بوده است و نه فرضیه محض. اولین انتشار این مجموعه توسط موسسه مدیریت پروژه با عنوان «راهنمای جامع و کاربردی مدیریت پروژه» در سال ۱۹۹۶ انجام شد. این مجموعه تا حد زیادی بر پایه کاغذ سفیدی بود که با عنوان «گزارش نهایی اخلاقیات، قوانین و کمیته اعتبارسنجی» در سال ۱۹۸۳ منتشر شده بود. ویراست دوم PMBOK Guide در سال ۲۰۰۰ انتشار یافت. در سال ۲۰۰۴، ویراست سوم این مجموعه با تغییرات اساسی نسبت به نسخه قبلی انتشار پیدا کرد. ویراست چهارم در سال ۲۰۰8 و آخرین نسخه به زبان انگلیسی در سال ۲۰۱۳ منتشر شد. نسخه‌های فارسی این مجموعه نیز در ایران ترجمه شده‌اند.
    آشنایی با استاندارد PMBOK
    یکی از ارزنده¬ترین دستاوردهای علمی و عملی PMI در سالهای گذشته تدوین و انتشار مجموعه ای از موثرترین فرایندهای مدیریتی پروژه در چهارچوب حوزه های دانش مدیریت پروژه، در قالب کتابی به نام راهنمای کلیت دانش مدیریت پروژه PMBOK )اختصاراٌ: پم باک) می¬باشد.

    کتاب PMBOK به تعریف و تشریح آن فرایندها (و ابزار و تکنیک¬های مربوطه آنها)، و تکرار و تداخل آنها فیمابین یکدیگر ، و بررسی درون دادها و برون دادها و نیز الزامات فرایندهای مدیریت پروژه پرداخته، و بیان می¬دارد که: رعایت و انجام صحیح آن فرایندها، در اکثر مواقع و در اکثر پروژه ها، منجر به بالا رفتن درجه موفقیت، در به سرانجام رساندن موفق آن پروژه ها، می گردد.
    درحال حاضر نگارش پنجم کتاب پم باک به منزله آخرین نگارش، معتبر و قابل دسترسی می-باشد. این استاندارد توسط یک تیم حداقل ۱۰۰۰ نفره از متخصصین مدیریت پروژه از سراسر جهان نگاشته شده است.
    کتاب استاندارد مدیریت پروژه پم باک (نگارش سوم)
    این کتاب از 12 فصل تشکیل شده است و فصول 1 الی 3 آن به تعریف و تشریح مقوله پروژه، مدیریت آن و چهارچوب مدیریت پروژه و ساختارهای سازمانی می‌پردازد.
    در طی 9 فصل بعدی، پم باک به معرفی و تشریح 44 فرآیند مدیریت پروژه، درون دادها، ابزار و تکنیک‌ها و نیز برون دادهای تک تک این فرآیندها پرداخته و تعاملات فیمابین آنان را مورد بررسی قرار می‌دهد. در هر فصل از کتاب، پروژه، مدیریت پروژه و تیم مدیریت پروژه از زاویه حوزه دانش مربوط به آن فصل بررسی شده و در صورت نیاز ارتباطات لازم با دیگر حوزه‌های دانش موجود در کتاب مورد بررسی قرار گرفته است. 9 حوزه دانش عبارتند از:
    • مدیریت یکپارچگی پروژه با 7 فرآیند
    • مدیریت محدوده و محتوای پروژه با 5 فرآیند
    • مدیریت زمان پروژه با 6 فرآیند
    • مدیریت هزینه پروژه با 3 فرآیند
    • مدیریت کیفیت پروژه با 3 فرآیند
    • مدیریت منابع انسانی پروژه با 4 فرآیند
    • مدیریت ارتباطات پروژه با 4 فرآیند
    • مدیریت ریسک پروژه با 6 فرآیند
    • مدیریت تدارکات پروژه با 6 فرآیند
    تمامی این حوزه‌های دانش از اهمیت بالایی برخوردار می‌باشند که نمی‌توان تاثیر آن‌ها را در روند اجرای موفق پروژه کتمان کرد. ولی بر اساس حد و مرزی که در هر پروژه وجود دارد وزن و تأثیر این حوزه‌های دانش فرق می‌کند. در بین این 9 حوزه دانش، مدیریت یکپارچگی پروژه جزء مهمترین و سخت‌ترین قسمت‌های کاری یک مدیر پروژه بوده و می‌توان وظیفه اصلی یک مدیر پروژه را در یکپارچه‌سازی بخش‌های مختلف پروژه دانست، به‌گونه‌ای که بتواند پروژه را با موفقیت به اهداف تعیین شده در زمان و با هزینه مناسب، برساند.
    از سوی دیگر و همزمان با آن، پم باک چرخه حیات پروژه را در قالب 5 گروه فرآیند مدیریت پروژه: آغازین ، برنامه‌ریزی ، اجرائی ، نظارتی ـ کنترلی و پایانی معرفی می‌نماید. این 5 گروه فرآیند مدیریت پروژه در اجرای تمامی پروژه‌ها وجود داشته و مستقل از حوزه کاری است که پروژه در آن اجرا می‌گردد. بر اساس نوع پروژه اجرای و حد و مرز و محتوی آن یک پروژه می‌تواند در قالب یک یا چند مرحله اجرا گردد. هر یک از مرحله‌های پروژه داری این 5 گروه فرآیند مدیریت پروژه بوده و توسط مدیر پروژه و تیم مدیریت پروژه اجرا می‌گردند.

    بدین ترتیب یک ماتریس با 9 سطر و 5 ستون را معرفی می‌نماید که سطرهای آن، حوزه‌های دانش و ستون‌های آن، گروه‌های فرآیندی مدیریت پروژه بوده و عناصر این ماتریس بعضاً خالی و بعضاً شامل یک یا چند فرآیند از 44 فرآیند مدیریت پروژه را تشکیل می‌دهند.
    همچنین این استاندارد در برگیرنده واژه‌نامه تخصصی است که در آن به توصیف شفافی از واژه‌های پروژه و مدیریت پروژه پرداخته شده است.
    تسلط بر مفاهیم ارائه شده در کتاب پم باک به عنوان یک استاندارد بین‌المللی مدیریت پروژه برای تمامی مدیران پروژه در حوزه‌های کاری مختلف امر ضروری است. برای همین در بسیاری از کشورهای جهان به‌ویژه کشورهای پیشرفته در هنگام شروع پروژه، داشتن مدرک PMP ® برای مدیر پروژه جزء الزامات اصلی می‌باشد.
    PMPبدون تردید شناخته شده ترین و معتبرترین گواهینامه ای است که در زمینه مدیریت پروژه در سطح جهان مطرح می¬باشد و به منزله یک مدرک حرفه¬ایی مهم برای مدیران پروژه به¬ حساب می آید.
    در حال حاضر تعداد دارندگان مدرک PMP به عنوان یکی از شاخص¬های رشد دانش مدیریت پروژه در کشورها لحاظ می¬شود و تا اواسط سال ۲۰۱۵ بیش از ۶۵۰ هزار نفر در دنیا موفق به کسب این مدرک شده¬ا ند و در همین زمان نیز در ایران حدود ۶۰۰ نفر این مدرک را کسب کرده اند.
    استاندارد را به زبان ساده می توان ایجاد یک الگو دانست که منجر به نظم، قانون، قاعده، ضابطه، ارتباطات بهتر، کاهش تنوع و امثال آن می¬شود.
    کتاب استاندارد مدیریت پروژه پم باک (نگارش چهارم)
    نسخه چهارم PMBOK Guide حاوی 42 فرآیند می باشد و ISO 21500 از 39 فرآیند تشکیل شده است. (نسخه پنجم PMBOK Guide که در ژانویه 2013 منتشر شده است و در بر گیرنده یک حوزه دانشی جدید با عنوان Stakeholders Management و 5 فرآیند اضافه شده به 42 فرایند نسخه چهارم می باشد.) جالب توجه آنکه 32 فرآیند میان هر دو استاندارد مشترک می باشند و برخی از فرآیندهای ISO 21500 در برگیرنده دو فرآیند PMBOK Guide به صورت همزمان هستند (مانند فرآیند مدیریت قرارداد در ISO 21500 که شامل دو فرآیند اختتام پیمان و مدیریت پیمان در استاندارد PMBOK Guide می باشد.) شباهت دیگر این دو استاندارد در میان حوزه های دانشی (یا گروه های موضوعی) می باشد. به نحوی که با معیار قراردادن نسخه پنجم استاندارد کاملاً معادل و یکسان می باشند.
    بعد از گذشت چهارسال از انتشار نسخه چهارم PMBOK Guide در سال 2008 میلادی، نسخه پنجم این استاندارد با پشتوانه 16 سال تمرکز و تلاش در ارائه استانداردی جامع در حوزه مدیریت پروژه منتشر شد.
    هرچند که انتشار 4 سال یک بار نسخه جدید استاندارد PMBOK Guide به سنتی مرسوم و روالی مورد قبول در میان متولیان این حوزه تبدیل شده است، اما تغییرات 2 نسخه اخیر این استاندارد تا حد زیادی مرتبط به پروژه مطالعه شرح شغل (نقش) مدیریت پروژه که از حدود چند سال گذشته به طور جدی توسط PMI پایه گذاری و مورد توجه قرار گرفته است، دارد.
    لازم بذکر است که RDS وظیفه دارد تا وظایف و مسئولیت های مدیران پروژه جهت ایفای نقش خود در سازمان ها و پروژه ها را بررسی نموده و اطمینان کافی از همبستگی کافی آزمون PMP با آنچه که مدیران پروژه در عمل باید بر عهده بگیرند را تضمین نماید.
    تغییرات نگارش سوم پم¬باک
    اما این تغییرات که با انتشار نسخه پیش نویس در فوریه 2012 در دسترس اعضای موسسه مدیریت پروژه و سپس در اینترنت منتشر گردید، چیست ؟
    1. فصل سوم (استاندارد مدیریت پروژه) حذف گردید و به ضمایم استاندارد جدید انتقال یافت.
    2. بخشی از محتوای مدیریت ارتباطات پروژه در قالب یک حوزه دانشی جدید تحت عنوان مدیریت ذی نفعان پروژه توسعه و انتشار یافت. این حوزه دانشی جدید که در تمامی گروه های فرآیندی به جز اختتامی، فرآیندهای مستقل خود را دارد با هدف تسهیل تغییرات و درخواست میزان بیشتری از مداخله و تعامل اثربخش با ذی نفعان در طول مدیریت یک پروژه اضافه گردیده است.
    3. نسخه جدید در مقایسه با نسخه قبل، 5 فرآیند بیشتر (47 فرآیند در مجموع) دارد که با توجه به 614 ورودی، خروجی، ابزار و تکنیک نسخه پنجم، شاهد 15 تا 20 درصد افزایش این دست از موارد می باشیم.
    4. اصطلاحات و عبارات بیشتری از متدولوژی چابک (Agile) تحت عنوان “چرخه های عمر انطباقی” به استاندارد جدید اضافه شده است که رنگ و بوی متدولوژی های چابک و علی الخصوص Scrum را تداعی می کند.
    5. 17 اصطلاح در مجموع به نسخه جدید اضافه گردیده و یا جایگزین اصلاحات قبل شد. از این میان می توان به اصطلاحات جدیدی چون Plan Cost Management و Plan Stakeholders Management اشاره کرد.
    6. کلمه Plan به فرآیندهای حوزه های دانشی محدوده، زمان، هزینه که در زیر گروه¬های فرآیندی برنامه ریزی قرار می گرفتند اضافه شد هر چند که تعابیر و تعاریف آنان تغییر محسوسی نداشته است.
    حدود 25 سال است که موسسه مدیریت پروژه PMI در راستای تدوین استانداردهای مدیریت پروژه فعالیت می کند. در 31 دسامبر سال 2008 موسسه مدیریت پروژه نسخه بروز شده برخی از استانداردهای خود را به روز کرد که استانداردهای بروز شده عبارست از:
    ® A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)—Fourth Edition
    ® The Standard for Program Management—Second Edition
    ® The Standard for Portfolio Management—Second Edition
    ® OPM3®—Second Edition
    ویرایش چهارم PMBOK همانند سایر ویرایش های قبلی در راستای اجرایی شدن سیستم مدیریت پروژه برای یک پروژه یا فرآیند ارایه شده است. در خصوص اهمیت این استاندارد می توان این نکته را اشاره نمود که در حدود 2 میلیون نسخه از این استاندارد به 10 زبان در جهان منتشر شده است.(البته نسخه اصلی).
    تغییرات عمده صورت گرفته در ویرایش چهارم به طور اختصار عبارست از:
    1- کاهش فرایندهای مدیریت پروژه از 44 فرآیند به 42 فرآیند
    2- تغییرات ادبیات نگارشی نام فرآیندها
    3- پررنگ شدن فرآیند منابع انسانی و ضرورت توجه به نیروی انسانی به عنوان یک دارایی سازمانی
    4- شفاف تر شدن فرآیند درخواست تغییرات
    5- تمایز بین برنامه مدیریت پروژه و مدارک پروژه به منظور مدیریت پروژه
    6- شفاف شدن تفاوت بین بیانیه محدوده پروژه و منشور پروژه
    7- حذف نمودارهای فرآیندی پروژه و جایگزین شدن نمودارهای جریان داده DFD
    8- افزایش تعداد محدودیت های پروژه از 3 محدودیت به 6 محدودیت
    9- اضافه شدن یک پیوست جدید تحت عنوان مهارت های فردی
    همانطور که اشاره شد این 9 تغییر عمده در ویرایش جدید مشاهده می شود.
    کتاب استاندارد مدیریت پروژه PMBOK)پم¬باک نگارش پنجم)
    این کتاب از ۱۳ فصل تشکیل گردیده است که فصول ۱ الی ۳ به تعریف و تشریح مقوله پروژه، مدیریت آن و چهارچوب مدیریت پروژه می پردازد. لازم به ذکر است حوزه دانش مدیریت ذی اثران یا ذینفعان پروژه به علت اهمیت فوق العاده این مبحث در ویرایش جدید به استاندارد اضافه شده است .
    فصول ۴ الی ۱۳ اختصاص به معرفی و تشریح ۱۰ حوزه دانش مدیریت پروژه دارد.

    بدین ترتیب یک ماتریس با ۱۰ سطر و ۵ ستون را معرفی می¬نماید که سطرهای آن، حوزه های دانش و ستو¬ن¬های آن، گروه¬های فرایندی مدیریت پروژه بوده و عناصر این ماتریس بعضاٌ خالی و بعضاٌ شامل یک یا چند فرایند از ۴۷ فرایند مدیریت پروژه را تشکیل می¬دهند.

    در طی ۱۰ فصل، PMBOK به معرفی و تشریح ۴۷ فرایند مدیریتی پروژه، درون داده¬ها، ابزار و تکنیک¬ها و نیز برون داده¬ای تک تک این فرایندها پرداخته و تعاملات فیمابین آنان را مورد بررسی قرار می¬دهد. از سوی دیگر و همزمان با آن، پم باک مدیریت پروژه را در انجام ۵ گروه فرایندی آغازین، برنامه ریزی، اجرائی، نظارتی-کنترلی و اختتامی معرفی می نماید.
    محتوای استاندارد مدیریت پروژه
    استاندارد پم‌باک ۴۷ فرایند برای مدیریت پروژه معرفی می‌کند. ۴۷ نوع کاری که برای مدیریت هر نوع پروژه‌ای کافی است. در پم‌باک و اکثر استانداردهای دیگر، مدیریت پروژه از جنبه‌های تخصصی پروژه جدا می‌شوند، زیرا الگوی موفق این است که مدیر پروژه خود را درگیر مسایل تخصصی پروژه نکند. به خاطر این انتزاع، امکان شکل دادن به چهارچوبی کلی که برای هر نوع پروژه قابل استفاده باشد به وجود می‌آید.
    برخی از فرایندها اختیاری و اکثر آن‌ها اجباری هستند. تیم مدیریت پروژه باید فرآیندهایی که برای پروژه لازم هستند را در ابتدای کار مشخص کند و تعیین کند که هر یک از آنها به چه ترتیب در پروژه اجرا خواهند شد. در پم‌باک راهنمایی‌های زیادی در مورد هر فرایند وجود دارد، ولی این راهنمایی‌ها برای عملیاتی ساختن آن‌ها کافی نیست و به همین خاطر شکل دادن به یک سیستم مدیریت پروژه کامل نیاز به تجربه و دانشی تکمیلی دارد که انتظار می‌رود در تیم مدیریت پروژه وجود داشته باشد.

    نتیجه گیری:
    مديريت دانش¬هاي پروژه، در كارآمدي مديريت پروژه مؤثر بوده و در نيل به اهداف سازماني و پروژه، سهم عظيمي را بر عهده دارد.PMBOK ، پيكره دانش مديريت پروژه تدوين شده توسط PMI مي باشد. اين استاندارد مجموعه اي از دانش را كه بطور كلي در تخصص مديريت پروژه پذيرفته شده است را توصيف مي نمايد. «بطور كلي پذيرفته شده» به اين معني است كه دانش و تكنيك¬هاي توصيف شده در بيشتر پروژه¬ها، اغلب اوقات قابل اجرا بوده و يك اجماع فراگير در مورد ارزش و سودمند بودن آنها وجود دارد . هدف كلي PMBOK ايجاد يك زبان مشترك در حرفه و تكنيك مديريت پروژه براي تبادل دانش و اطلاعات در مورد مديريت پروژه مي¬باشد.
    هرچند که انتشار 4 سال یک بار نسخه جدید استاندارد PMBOK Guide به سنتی مرسوم و روالی مورد قبول در میان متولیان این حوزه تبدیل شده است. نسخه چهارم PMBOK Guide حاوی 42 فرآیند می باشد(نسخه پنجم PMBOK Guide که در ژانویه 2013 منتشر شده است و در بر گیرنده یک حوزه دانشی جدید با عنوان Stakeholders Management و 5 فرآیند اضافه شده به 42 فرایند نسخه چهارم می باشد.)
    بعد از گذشت چهارسال از انتشار نسخه چهارم PMBOK Guide در سال 2008 میلادی، نسخه پنجم این استاندارد با پشتوانه 16 سال تمرکز و تلاش در ارائه استانداردی جامع در حوزه مدیریت پروژه منتشر شد.
    ۴۷ فرایند مدیریت پروژه پم‌باک به دو شکل دسته‌بندی می‌شوند تا درک آن‌ها برای مخاطب ساده‌تر باشد. یک دسته‌بندی بر اساس گروه‌های فرآیندی و دسته‌بندی دیگر بر اساس حوزه‌های دانش است.
    فرایندهای پم‌باک را بر اساس توالی مفهومی آن‌ها دسته‌بندی می‌کنند. در پم‌باک ۵ گروه فرایندی وجود دارد:
    • گروه فرایندی آغازش، که برخی کارهای اولیه که برای شروع پروژه لازم هستند را انجام می‌دهد.
    • گروه فرایندی برنامه‌ریزی، که برنامه‌ریزی پروژه را به عهده دارد.
    • گروه فرایندی اجرا، که اجرای برنامه‌های پروژه را به عهده دارد.
    • گروه فرایندی نظارت و کنترل، که مطابقت اجرا و برنامه را ارزیابی می‌کند.
    • گروه فرایندی خاتمه، که برخی کارهای پایانی پروژه را انجام می‌دهد.
    دومین دسته‌بندی فرایندها بر اساس حوزه‌های دانش است. حوزه‌های دانش فرایندها را بر اساس نوع مهارتی که نیاز دارند تقسیم می‌کنند. حوزه‌های دانش پم‌باک نسخه پنجم به شرح زیر می‌باشد:
    1. حوزه دانش مدیریت یکپارچگی پروژه
    2. حوزه دانش مدیریت محدوده پروژه
    3. حوزه دانش مدیریت زمان پروژه
    4. حوزه دانش مدیریت هزینه پروژه
    5. حوزه دانش مدیریت کیفیت پروژه
    6. حوزه دانش مدیریت منابع انسانی پروژه
    7. حوزه دانش مدیریت ارتباطات پروژه
    8. حوزه دانش مدیریت ریسک پروژه
    9. حوزه دانش مدیریت تدارکات پروژه
    10. حوزه دانش مدیریت ذینفعان پروژه
    در هر حوزه یکی از موضوعات مدیریت پروژه مدیریت می‌شوند. به عنوان مثال در حوزه مدیریت زمان شیوه مدیریت زمان مشخص می‌شود (شیوه برنامه‌ریزی، ارزیابی، گزارش‌دهی و …)، برنامه زمان‌بندی تهیه می‌شود، وضعیت زمانی واقعی و برنامه‌ریزی شده پروژه مقایسه می‌شوند، در صورت وجود انحراف اقدامات اصلاحی و پیش‌گیرانه پیشنهاد می‌شود.

    منابع:
    1- شفعيا، م. ع. و متوليان، س. ع، (1387)، ارائه يك چارچوب مفهومي براي شناسايي و كسب دانش پروژه¬ها در سازمان¬هاي پروژه محور، چهارمين كنفرانس بين المللي مديريت پروژه، تهران
    2- فراهاني، م. و منتظري، الف، (1385)، استاندارد مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه – 2003 ، تهران :انتشارات آسيا.
    3- جعفري، م .؛ اخوان، پ.؛ اختري، م، (1390) ، مديريت دانش: نگاهي جامع بر ابزارها و تكنيك ها، تهران : انتشارات رسا.
    http://www.pmi.org
    – Kerzner, H. (2006) Project Management Best Practices. John wiley & Sons.Inc, New Jersey.
    – Akhavan, P. & Jafari, M. & Fathian, M. (2006). Critical Success Factors of Knowledge Management Systems: a Multi-Case Analysis. European Business Review Journal, 18(2): 97-113.

  • #10102

    تفاوت مدیریت پیکربندی (Configuration Management ) و مدیریت تغییرات (Change Management) ! اگر در حوزه مدیریت پروژه تجربه دارید، می توانم با اطمینان بگویم که حتما از انواع تغییراتی که در پروژه رخ می دهد، آگاه هستید.بعضی از این تغییرات ممکن است تاثیر بر روی بیسلاین پروژه داشته باشد: مانند حیطه، زمان و هزینه.و برخی دیگر از تغییرات ارتباط با خود محصول دارد، مانند: تغییرات مشخصات محصول.سیستم مدیریت پیکربندی و سیستم مدیریت تغییرات برای مدیریت این نوع تغییرات مورد استفاده قرار می گیرند.اگر چه “مدیریت تغییرات” یه واژه شناخته شده است اما واژه “مدیریت پیکربندی ” اینگونه نیست.مگر اینکه شما این واژه را در فناوری اطلاعات شنیده باشید و از آن استفاده کرده باشید. اصولا واژه مدیریت پیکربندی برای مدیران غیر آی تی، گیج کننده است و آن را با مدیریت تغییرات اشتباه می گیرند.در این مقاله، علی فروزش تفاوت بین مدیریت پیکربندی و مدیریت تغییرات را تشریح خواهد کرد.

    سیستم مدیریت پیکربندی

    در سیستم مدیریت پیکربندی، تغییرات مربوط به مشخصات محصول، مدیریت می شود.برای مثال، فرض کنید شما محصولی را درست کردید و مشتری پیش شما می آید و از شما می خواهد که تغییری را در محصول ایجاد کنید. برای نمونه : قابلیتی را به محصول اضافه کنید.شما می توانید با این نوع تغییرات از طریق سیستم مدیریت پیکربندی برخورد کنید چراکه ماهیت این تغییرات مربوطه به محصول می باشد.فراموش نکنیم که از دیگر قابلیتهای سیستم مدیریت پیکربندی، استفاده از آن به عنوان مخزن نگهداری اطلاعات محصول و پروژه می باشد.

    سیستم مدیریت تغییرات

    شما می توانید در هر زمان تغییراتی بر روی پروژه داشته باشید.برای مثال، شما بیش از انتظار در پروژه پول خرج کرده اید و نیاز است که بیسلاین هزینه را تغییر دهید و یا اینکه شما ممکن است نتوانید در تاریخ تعیین شده پروژه را به اتمام برسانید و نیاز باشد که زمان پروژه را اضافه کنید.این نوع از تغییرات که در برگیرنده فرآیندهای پروژه یا بیسلاینهای پروژه می باشد را می بایست در قالب سیستم مدیریت تغییرات، مدیریت شوند.هدف از سیستم مدیریت تغییرات در واقع پیاده سازی تغییرات پذیرفته شده درون پروژه با حداقل کاستی می باشد.سیستم مدیریت تغییرات اطمینان حاصل می نماید که تمام درخواست تغییرات دریافت، آنالیز، پذیرش و یا رد شده است.اگر آن درخواست پذیرفته شده باشد، می بایست سایر محدودیتهای پروژه نیز آنالیز شوند تا تاثیرات این تغییر بر روی آنها مشخص گردد.یک سیستم مدیریت تغییرات خوب، تضمین می کند که تمام پارامترهای آسیب دیدیده، شناسایی و اثر آن قبل از آنکه تغییر در سیستم پیاده سازی شود، تجزیه و تحلیل شده باشد.این کار به منظور به حداقل رساندن عوارض جانبی صورت می گیرد.

شما برای پاسخ به این جستار باید وارد تارنما شوید.